Innovation

Att innovera över hela rastret av verksamhetspåverkande områden är vårt huvudfokus. Att använda olika former och verktyg, som digitalisering och design thinking är legio. Att nå tillväxt och ökade resultat är oftast målsättningarna. Men vi tror att tillväxt (growth) bara är en av de utkomster vi skall sträva efter. Därför arbetar vi på Googol mycket för att innovera för att bygga styrka.

Relevans, ansvar och kundrelation, frågor som vi vet driver styrkan av våra varumärken. Ja, det är ju på sätt och vis vad varumärket faktiskt representerar. Så, när vi som affärsidkare inser att ansvarfrågan är direkt påverkande på vår top-line, då börjar vi fundera. Hur kan vi driva detta ytterligare och innovera kring detta?

Jag har på kort tid vid ett flertal tillfällen deltagit i samtal om resurseffektiva affärsmodeller, cirkulära affärsmodeller och om att helt enkelt driva hållbarhet som ett affärsvillkor.

Jag tycker att det är oerhört spännande att applicera frågeställningarna på ett synsätt av att allt kan innoveras: affärsmodellen och värdekedjan, processerna och kommunikationen etc. Men mest nyfiken är jag på hur vi kan påverka våra användare att konsumera mer balanserat. Systembolagsmodellen skulle jag vilja kalla den.

Köp inte mer. Köp bättre.

Köp inte mer, köp bättre och på ett bättre sätt. Så skulle mina ord skalla genom exempelvis livsmedelsbutikerna. Vi får se vad vad deltagarna från livsmedelsbranschen tycker om mitt och Johan Rockströms (Stockholm Resilience Center) olika budskap i det kommande seminariet i arrangemang avWWF.

Innovation

No world is forever unchanging. Either you change it, or someone will do it for you. Managing your opportunities firstly is about making a decision to lead or adopt. Both strategies demand culture and control. Both strategies engage management’s curiosity and courage.

ShouldMustBusiness managers reach out to Googol, a leading advisor on business transformation and innovation, for an approach to the decision; Do we lead or adopt? What effects will this have? What should and must we transform (first)?

Any business is under high pressure from cost- and quality matters, as well as customer preferences, product demands, digitalization and large motions in business modeling. The best of breed even so. Matter of a fact, most businesses are at stake due to management’s inability to face the sense of urgency, to adapt to market change, to embrace what is offered from new technologies and to dare to pilot new models.

This we need to shield our clients from. To do this, we shall boldly admit where we are, bravely seek where we want to be and actively choose the route therewards*.

we shall boldly admit where we are, bravely seek where we want to be and actively choose the route therewards

*Yes, this word is made up in this text written for a client, which name has been exchanged for a more generic language

Innovation

Det är inte bara livscykler som förändras och förnyas i allt snabbare takt, även format och metoder för att innovera introduceras och hävdas plats. Hur skall egentligen en organisation hantera dessa svängningar, parallellt med att de också skall hantera den existerande affären? Här kommer fem tips inför lyckade innovationssatsningar under året.

Undvik “the Innovation Void”, våga ta steget från idé till projekt.Innovation Portfolio Management är ett sätt att utifrån de affärsstrategiska riktningarna, resursallokera satsningarna, så att ni kan ta steget från idé till utvecklingsprojekt vidare mot värdeskapande lösning. Att selektera och prioritera blir än viktigare, eftersom det med tiden blir mer bråttom och det lämnas mindre marginal för de som hamnar på efterkälken. För att lära sig mer om detta kan man exempelvis läsa denna fina artikel om Portfolio Management och Paretos principer eller denna om resursallokering (del av artikelserie)

Vill man satsa på att öka sin innovationsförmåga, kan en roadmap ge god horisont och ett viktigt perspektiv på satsningarna. I princip alla våra klienter har relativt långt gången innovationsförmåga men de inser att den behöver skärpas ytterligare för att nå full effekt. Vårt Innovation Program består av ett antal moduler, fyllda med verktyg, metoder och därtill vår erfarenhet att backa upp dessa vid implementering. Modulerna applicerar vi på ett kundspecifikt sätt, så programmen blir skräddarsydda efter behov och taktiskt vägval. Har du ingen innovationsförmåga alls, är problemet på en annan bog, det finns sätt att komma runt detta, men då behöver man starta i en annan ände.

Fastna inte i endast produktutveckling, eller processraffinering. Sätt fokus på ett kombinativt arbetssätt på alla, 10 generellt beskrivna, områden och typer av innovation. Idag fungerar det sämre i konkurrensen att enkom innovera kring en faktor, som tex processmetodik, digitalisering, leveranssätt eller teknisk utveckling. Organisationerna behöver kombinera dessa med varandra och då nästan alltid med affärsmodellerandet som en utgångspunkt. Vårt fokus på 10 Types of Innovation som Doblin och Keeley kallar det, eller 10 Areas of Innovation som vi gillar ett benämna det, är extra roligt, för det involverar vårt entreprenöriella förhållningssätt, såväl som de korsdiciplinära kompetenser vi representerar.

Applicera agila och entreprenöriella förhållningssätt när ni skall bryta ny mark. Företag som nått viss mognad, kulturellt, marknadsmässigt eller strukturellt har svårt att driva fram vissa typer av innovationer. Här kan samverkan med andra avlasta, stödja och komplettera denna brist. Man kan finna lösningar utanför de egna väggarna, eller genomdrivandeförmågan, eller till och med nya kundgrupper, men det behövs nya arbetssätt för att realisera detta. Vi arbetar med att driva dessa typer av projekt, inom fyra kategorier av engagemang. Vi scoutar fram, utvecklar och lanserar de nya lösningarna, med våra klienters bästa för ögonen, som alltid. Vi hävdar att stora bolag har förmågan att innovera, betydligt mer effektivt och slagkraftigt än vad de gör idag, på detta sätt.

Apply. Implement. Deploy. Scale.

Skeppa innovationerna. Innovation handlar om värdeskapande. Inte bara finansiellt, utan på många olika sätt. Det betyder att vi måste få ut dem från lådorna, presentationerna, planerna och de stängda rummen. Att hitta sätt att få ut dem snabbt är viktigt. Pilotprojekt, prototyper och alla andra metoder i all ära, men det handlar om att prissätta, hitta timingen, finna rätt marknad och sedan skala marknaden stadigt. För att åstadkomma detta måste vi riva murarna internt såväl som bygga broar mellan varandra. Vi behöver hjälpas åt att hitta de kommersiella grunderna.

Innovation

Jag har sedan min start inom innovationssvängen hävdat att idéer är värdelösa. Rent matematiskt är snittvärdet på en idé nära noll och ju fler vi skapar utan genomförandet, desto lägre blir snittvärdet. Tänk inte utanför boxen. Där finns bara idéer. De är värdelösa.

Att skilja på idé och idé

Det florerar 10-70 idéer per person, dagligen, säger de vi frågar. 7 miljarder människor, och de hungriga har inte färre idéer än de mätta. Men hur många skapar beständigt värde? Nära noll av hela mängden. Så ser den förenklade beviskedjan ut.

Jan Gradvall skriver i sin krönika i Dagens Industri Weekend, den 6 november att IMG_2118“Personer som utger sig för att ha många bra idéer underskattar nästan alltid det som är det verkligt svåra: genomförandet.” Jag håller med, men tycker att hans analys skulle kunna dras längre och djupare i hans annars så skönt klingande ordsvador. Något som Rober Rowland Smith gör i sin föreläsning för RSA.

Där jag vill gå längre är att eftersom det utan idéer inte händer något alls nytt och omvälvande, behövs de. Men var? och när? Tydligt enligt min erfarenhet är att såväl som det idoga genomförandet, som Gradvall hänvisar till, krävs också ett sammanhang. Vi skiljer alltså då på idéer utanför boxen och idéer innanför boxen så att säga.


Behov och problem

Allt börjar med ett problem eller ett behov som vi av någon anledning stött på. Troligen är det en god portion nyfikenhet och öppenhet som lett oss hit. Även denna öppenhet återkommer Gradvall till i sin kommentar. Men vad händer sedan? Jo, vi applicerar vår kreativitet för att finna lösningar och systematik som vi kan förenkla behovet och problemet genom. Dessa lösningar och denna systematik kan sedan appliceras för att exemplevis hjälpa någon, eller förändra något. Med andra ord behövs ett sammanhang, eller ett context som vi gärna kallar det, för att idéerna skall hitta ett hem.

Fostra kreativiteten

Företag som kontinuerligt arbetar med att utvärdera sin omvärld och nyttja sitt sammanhang blir innovativa(-re), om de fostrar kreativiteten och idéerna. Fostra, smaka på det ordet. Inte nödvändigtvis släppa fritt. Fostra. Det innebär att vi ser efter, bygger vidare, stödjer, hjälper upp på fötter när det stjälper, och peppar. Vi måste också visa vägen. Tala om vad vi tror på, vad vi är beredda att satsa på, och under vilka förutsättningar. Precis som fina ungdomar fostras. Inte styrs. Fostras.

Fostra, smaka på det ordet. Inte nödvändigtvis släppa fritt. Fostra.

Skapa nya boxar

Vi uppmanas att tänka utanför boxen. Det är det sämsta ledarskapet anser jag. Vi borde skapa nya boxar och låta våra medarbetare tänka i dem. Modellera fram nya affärskoncept och upplägg, produkter och tjänster, baserat på olika sanningar som vi tror oss stå inför. Vi skall hämta inspiration från hur andra gjort i sina nischer, titta på andra bolag och organisationers sätt att arbeta. Vi kan exempelvis hämta inspiration från naturens lösningar och applicera den på våra egna frågor. Naturen har ju ändå haft många miljarder års erfarenhet att utveckla, fostra och lägga ner lösningar. Men vi kan också tänka om. Tänk OM, vi jobbade ihop med.., som.., för- eller åt. Hur skulle lösningarna se ut då?

Jag uppmanar ingen att sluta ha idéer. Tvärt om. Jag uppmanar er alla att ha fler idéer, men sortera snabbt fram de som är relevanta och sätt dem i ett context där de kan bli värdeskapande.

För tänk om vi har 7 miljarder värdeskapande individer, istället för all destruktivitet och allt slöseri.

Innovation

Vi arbetar med att skapa och utveckla nya “s-kurvor”. En av de signifikanta utmaningarna är timingen hos våra klienter. Hur navigerar vi då fram ett mod i ledningen? Jo, med insikter. Mod skapat av insikter.

Beroende på var ett bolag befinner sig i sin egen livscykel, eller egentligen var de uppfattar sin position, finns olika mognadsgrad för behovet av såväl disruptiv innovation som mängden och takten av de kontinuerliga förbättringarna. Hur många sitter inte fast i gapet mellan “vi måste bara först..” och “vi måste absolut..”. Det absoluta brukar få stå i farstun och vänta på att alla andra saker skall bli klara först.

För att förstå vikten av att hålla rätt takt och sedan agera på den, behövs insikter. Insikter kan också skapa mod, det tycker vi att de skall göra. Nyfikenhet är givet, men mod?

Kan man evidensbasera kundernas behov, matcha dem mot de trender vi bedömer kommer att påverka vår marknad och därtill testa kontinuerligt lösningar med kunderna. Ja, då kan vi misslyckas billigt och snabbt och istället dra verksamheten mot att investera mer träffsäkert. Att säkerställa att vi har kontroll på misslyckandena och effekterna av dem, hjälper oss att våga ta steget, att göra satsningar. Det är alltså ett sätt att skapa mod.

Att misslyckas är ett måste. Det är en del av processen. Men att inte DG_risk-reward2misslyckas, är ett misslyckande i sig. Att misslyckas är egentligen ett sätt att satsa om och nytt, på det som är relevant och fungerar.

Att lyckas är en annan sak. Det är så att säga ännu viktigare. Framgång föds ur motgång. Därför behöver vi studera var våra kunder misslyckas med att känna tillfredsställelse, att anticipera var de kommer att misslyckas i framtiden- och att lösa detta. Gör vi det dessutom med kundernas medverkan ökar träffsäkerheten. Gör vi det med sådana som inte är kunder ännu, kan vi öka vår marknadspenetration. Lyckas vi mer än vi misslyckas- och vi kontrollerar kostnaden för misslyckandena, ja då har vi en fungerande ekvation.

Sedan kan vi mitigera risk genom samverkan med andra, exempelvis genom att adaptera lösningar som för oss är banbrytande, men för andra är vardagens salt. Då vet vi dessutom att vi har större chans att lyckas, eftersom metoden är beprövad. Så kan vi hoppa från en produkt- och livscykel, till nästa utan att nödvändigtvis behöva korsa risk-risk nivån, utan röra oss i framgångsnivåerna. Se bilden, som illustrerar detta.

Vi tycker att man kan kombinera olika delar av innovationsbredden, och på så sätt skapa högre träffsäkerhet, differentiering, lägre risk och ändå få stark differentiering. Detta, är jag helt passionerad för.

#innovateeverything

Innovation

It is not the Big that will eat the Small. It is the fast that will beat the slow!*

The Corporate Entrepreneurship workshops are crammed-packed, the interest for this subject has definitely been super hot. Why is that?

Do we now see how entrepreneurship can reinvigorate and spike certain behavior and be a source of long-lacked energy? Which characteristics does the entrepreneur carry that we need to “successfully” innovate our businesses, processes, products and lives?

What frightens us when we think of the intra organizational entrepreneur, or the intrapreneur as she can also be called? What do we need in terms of structure and processes to support these people?

Is it necessary “people”? Or can it be ways of organizing our teams?

As you eagerly study the multitude of apps, mails, tweets and news on your phone on your way to Innovation In Action; Give it a thought.Dariush-quote-09 (diversity) liggande

In which ways do I function as an entrepreneur? How could this behavior benefit my organisation, whether small or big?

Have we reached lines end to acquisitions of small tech? Will we see a continued journey of entrepreneurs choosing to take their technologies to large scale success, finding them more hand-over ready as the grow slow? Will entrepreneurs choose to take the escape route and refine yet another business idea of their own, rather than incorporating their freedom to operate?

If you would like, drop me a quick note on any thoughts you have, based on these thoughts.

 

*Originally the Rupert Murdoch quote is claimed to read “Big will not beat small anymore. It will be the fast beating the slow”

Innovation

Fostering entrepreneurial behavior, methods and approaches within an organization, demands a culture for intrapreneurs. How do we really form a systematic approach to corporate entrepreneurship?

A possibility for large organizations is to engage in true Corporate Venturing. Within these programs internal projects can be separated and externally driven projects can be integrated. Developing a strategy with balanced risk and efforts, network, competence and a working structure for this is vital for any organization engaging in venturing.G_Posters-08

We find that organizations toggle around the issue of managing Disruptive Innovation as a value creator. Since resources are scarce and  short-term results are high in demand, the disruptiveness often gets rounded off, so that it fits into the process of continuous improvements, rather than creating new values. This leads us to an inability to extract competitive changes and new revenues from our creative ingenuity. There are ways around this though.

In an approach of innovation portfolio management, it can be visualized how corporate venturing and corporate entrepreneurship fits our strategy. We need to find ways to govern, lead and allocate resources, while attempting to follow a supporting process. Now, the cultural factors behind this is of utmost importance. From choosing functional incentives to fostering an openness to “new”.

When digging into this, we also find ways to structure and organize for radical innovation and radical collaborations.

I am facilitating a workshop about corporate entrepreneurship at this years Innovation In Action. If you feel this or any of the other topics suit your taste, you should consider joining. There are 9 other magnificent workshops to choose from when forming your personal 2 days, 4 workshops agenda.

 

Innovation

There are various ways of forming an organization. And there are various ways of organizing a formation. The way we organize will have effect on the way we work. For ever. We should put more emphasis and energy into building motion, not hierarchies.

I believe in blazing new trails, not only finding paths travelled by others. This is not a contradiction to my point that it helps to look in other boxes rather than outside the box. We need to do both.

Dariush-quote-03 (other boxes)While looking at what others have done in wildly different industries can enable free thinking and innovation of new aspects of the delivery model, finding our own ways can dramatically change our chances to actually get things done as well as turning the rules of competing up-side down. Let others inspire you to the “what”, and change the “how”- so to speak.

Doing both; studying and finding inspiration in what others do and radically changing the game plan of how we do things need to be balanced in terms of resource allocation and risk. Here is were lean comes in. Finding the resources and controlling risk can be done through agility, not through hierarchies.

We need not re-organization, we need to de-organize

During the Innovation In Action 2013 symposium I concluded in my final presentation that we needed to find completely new ways of working. Going to the de’s rather than re’s; de-organize rather than re-organize, de-struct rather than re-struct. Finding new forms of organizational structures is core to succeeding with this ambidexterity. That is; Agile organization forms. Rather than building hierarchies for delegation of work and responsibilities, mostly achieving complexity and report driven activities, we should focus on building motion so that tasks can responsibly be taken and achievements made the main focus. I also touch on this in my post on avoiding Taylorian systems.

Or as Professor John Kotter puts it in the article found in The Huffington Post “Rules and procedures that inevitably accompany hierarchies almost never change fast even if they are now irrelevant, overly burdensome, and the like.”

We want success at the right level of risk. Success is not always immediately measured in ROI (return on investment), it could rather be discussed as strategic- and financially direct or indirect results. And of course, the value derived from these.

Risk can be taken into account in many aspects here. Cost, time, timing and likelihood comes into direct play. Complexity to market, competitive advantages follow direct after. Preceding these are by all means competence and resources. And let us not forget luck!

Train for luck

“..the more I train, the luckier I am”, Swedish slalom hero Ingemar Stenmark is claimed to have said. Now, Stenmark was not only wise he was also more diligent in his work to achieve outstanding results. He gained balance, strength and a never ending focus on achievements. I take this into account as I contemplate organizational structures. stenmark_430One aspect is that the lighter the team structure, the faster we can act, the sooner we can decide on new routes. So, another effect with agile and light team organizations is that cost of failure tends to decrease. Another important aspect is that the more teams gain experience, the better they can parry unexpected events. So, with speed, ability to parry and a bit of strong legs, agile teams can manage their way through slippery and icy slopes. When we find ways to delegate responsibility to teams, ask for achievements not reports, we’ll see accomplishments improve as well. Look at the start-up structures. They can’t afford big failures, they can’t afford management structures, they can’t afford inefficient structures. Their natural organization around this is the agile team structure. We can use this in our large organizations as well. It will bring creativity to value creation. Innovation will be reached.

Innovate or Innowait?

In 2003, former Googolian Mattias Rydberg coined the expression; “Are you innovating or innowaiting?” G_Posters-05We know that risk aversion will lead to organizations eventually lacking the ability to take daring initiatives. The cost of this, eventually, is likely be the full value of your operation, whilst the comparably small cost of innovations going south, could even be transformed into valuable learnings.

So my opinion is that the cost of failing to innovate is larger than the sum of the cost of failed projects. In organizations were failure is not treated as a result, rather as a scenario that didn’t work; failures tend to be a turning point. Perseverance in the process and an ability to trust the process, will be a key success factor. Try new routes, find new ways. Entrepreneurial spirit in its essence.

Blaze on

To blaze on, there are a eleven conclusions from this text. A few of many out there.

  1. Form light team structures, not hierarchies
  2. Fight to decrease cost of failure, not to avoid failure
  3. Gain team experience to parry unexpected events
  4. Delegate responsibilities to the teams
  5. Ask for achievements not reports
  6. Look at the start-up structures and build like them
  7. Do not let risk aversion lead to inability to taking daring initiatives
  8. Trust the process
  9. Train
  10. De-organize. Not re-organize
Innovation

Innovation is essential for business and society. It is a requirement for developing breakthrough services, products, and offerings, the imperative for higher returns, growth and competitiveness.

We are often asked to describe in different ways why Innovation is essential to an organization. We always come to a few conclusions in the discussions we have, these days. It is not necessarily growth that comes first. Profitability and competitiveness as well as quality and finding a raison d’être in the interaction with the stakeholders are seemingly as important issues.

Dariush-quote-01The ability to innovate determines the quality, character and values of the modern corporation. It defines future profitability, allows us to adapt to new challenges and opportunities; it also leads to solutions to social challenges. It defines both who we are and how we do it.

 

-Dariush Ghatan with help by Allan Freedman

Innovation

Under de senaste 15 åren har jag i många sammanhang anfört att sättet som vi organiserar och driver de mest framgångsrika företagen på, är ohållbart. Det är dags att ni lyssnar.

Jag upplever att några, inte få, men allt för få, har lyssnat. Vän av ordning, vill jag förekomma belackare och Janteister, med att säga att anledningarna kan sägas bero på mig. Självfallet hade jag om jag varit annorlunda, eller en annan, eller bara bättre, fått mer gehör. Men jag är inte ensam. Det finns många som med mig fört liknande talan. Även de har förvånansvärt litet gehör här i Europa. Så, ni behöver inte lyssna på just, eller bara, mig. Lyssna till entreprenörer, professorer, talare, tänkare och rådgivare, eller industrialister. Oavsett vilken form hon tar, bara ni lyssnar. Och agerar.

Långsamma bolag

Jan Stenbeck sa någon gång till mig, citatet taget av Murdoch,

 

Det är inte de stora som kommer att äta se små, det är de snabba som kommer att slå de långsamma.

Jag tänker nu bland annat på sagan om Nokia. Ett bolag som gick från att vara aktörer i en industri där de hade begränsad framgång, till att genom ett antal händelser bli globala ledare inom en industri som tillhörde en av de starkaste ekonomiska sektorerna någonsin. Dessutom en industri som stått till grund för något av de mest anmärkningsvärda entreprenörskap, utmanande och förmögenhetsskapande vi erfarit.

Sagan har nyligen tagit en helt annan vändning, då de avhändigat sig den gamla kärnan av denna affärsgren, till ett värde som ligger långt lägre än för 10 år sedan, trots att sektorn bara växer och växer och växer.

De, vi, kunderna och konkurrenterna har sett behovet av förändring sedan nära 10 år. Men ändå är känslan som lever kvar att förändringen inte var snabb nog. De hängde inte med. De hade blivit stora, från att ha varit snabba. Det var som att se en ohälsosam åldring koppla av på strömt vatten, lite lätt berusad (av framgången). Vi ropade, många gånger att de skulle ta situationen på allvar. Men Nokia och många andra drakbolag lyckades inte agera i tid, de tappade flytkraft på utandningen, började plaska förtvivlat med armarna i panik och sjönk. Jag tror att vi om 20 år kommer att se på dessa bolag som drakar. Fasansfulla, fantasieggande men utdöda. Om vi alls kan tro att de faktiskt funnits.

Narcissism

Nokia har en gång tidigare gjort omvandlingen från ett industrifokus till ett annat, men har bolaget samma förutsättningar idag?

Dariush-quote-01

2006 såldes det fler enheter av Nokias operativsystem, än något annat. Microsofts inräknat. Nokia förvärvade det ena spännande teknikbolaget efter det andra. Det såg ut som att Finland höll på att föda ett globalt mjukvarubolag. Det såg ut som att Finland skulle bli nytt skandinaviskt epicentrum för nytt entreprenörskap och företagande. Vi drog österut, träffade Rovio och en mängd spännande företag och deras grundare. Det doftade vår i Finland.

De bolag vi träffade byggde sina verksamheter på att vara oberoende, framförallt oberoende av Nokia. Entreprenörerna, som jobbade närmast Nokia, sålde till dem, samarbetade med dem och ibland säkert ägdes av dem, såg det. Kunderna som köpte produkterna såg det. Men Nokia lyckades inte se runt hörnet på sin egen framgångssaga. Nokia lyssnade inte på sin omgivning. De lyssnade enkom till sin egen röst. Detta påminner mig om sagan om Narcissus, pojken som var så fascinerad av sin egen spegelbild, att han drunknade i den.