I hail Innovation. Not to accomplish eternal growth, more to accomplish continuous improvement. But I can’t stand Fake Innovation.

The more Innovation disrupts, the more it differentiates.

Innovation is about creating value, repeatedly, with positive marginal effects.

When Innovation is used, rather abused, either as a function or just as an expression, to blind us, the ignorant, well then, I am out.

I have from time to time used examples on Fake Innovation, such as in the FMCG business were a larger opening on the tooth paste container, will lure consumers to over consume. That is nothing compared to what is described here.

I would be so ashamed if my organization in any way participated in in mal-doings like this. I want real business. Not fake business. I want real news, not fake news. I want real food, not fake food.

Do take a few minutes to see this presentation of Kate Cooper, marketing consultant in the Food Industry. It is appalling what she reveals. I now hail her for coming forward with this. I urge everyone to blow the whistle on your industries like this. Let us stop the suffering, let us stop the Fake Innovation. Let us educate ourselves.

Nota bene, the worst of it all, is of course the treatment these poor animals are suffering.


I contemplate the Negativity Bias, as it is defined by Nobel Prize winner Daniel Kahneman. The theory claims that matters of negative nature has more impact on us, than those of positive nature. Thus, we need to grasp, seek and multiply the positive, especially when we live in a world of innovation and entrepreneurship, so that we find strength to move on. We must celebrate success.

Why we must celebrate success

To break through a goal we have set or a barrier we find in front of us, is of importance, but how often to we bring out the cakes, sing the songs and send each other the so appreciated “Well Done!” notes?

Innovation and Entrepreneurship is based on trials, failures, iteration, trusting the unknown and entering the land of no trails. We must fail in order to succeed, else we are not likely to differentiate what we do, from others. At many points I have joined the ranks in saying that we should celebrate failures, as these are somewhat proof of an ambition beyond the seemingly impossible. As we are bound to be hit by the negative impact from all minor failures, we also are at risk of loosing tempo. The daily work for us entrepreneurs and innovators are often filled with small failures, “no’s” and unreached goals. We can’t let this beat us down.

The theory of Negative Bias claims that the impact of negative happenings have relatively its importance, much higher impact than those of a positive nature. So, only if we force ourselves to recognize, appreciate and possibly celebrate the small every day positive matters can we compensate for the Negativity Bias. This, or we are at risk of caving under in a spiral with no boost, depression and lack of fortitude.

This, or we are at risk of caving under.

I believe it to be important that we also raise our children in this manner. Celebrating minor success, is as important as processing failures to learn.

Positive, not a Psycopath

So, someone that has been hit by failure and refuses to recognize this, might just recognize but rather choose to move on. Not give up. This is in a sense connected to Grit, which is claimed to be a most important factor for success.

It is not necessarily a trait of a psychopath to refuse to get stuck in realities, it might just be a way of processing a vision, combined with that so important determination. Like an athlete setting out to braking a world record. Doing something so many have failed to do, you are likely to fail many times, until training, circumstances and talent takes you all the way.

I hail those that persevere.


I am preparing some work on Corporate Entrepreneurship, i.e when large organizations in various (of four) ways set out to learn, imitate, shape, organize or act in an entrepreneurial manner to achieve better business results.

As I am studying the basics of how to direct your organization towards those higher goals, form passion around it and deliver so to the point that nothing but excellence matters, then I remind myself of these words by Chris Zork in an article published in Harvard Business Review (July 2016):

“The founder’s mentality is a hard strategic asset that should be managed and discussed and fully valued as central to success.

If left untended, the founder’s mentality will erode over time—just like any valuable asset.

The founder’s mentality is critical to how companies stay young, energetic, fast-moving, open-minded, adaptable and, thus, attractive to the best talent.

The founder’s mentality can be used as a measure of how well or poorly a business is aging, and, at worst, becoming bureaucratic and vulnerable to the next wave of founder-led insurgent companies.”

..and I think of all the organizations I have worked with. Either those that never had a true founding parent or those that have lost theirs. How I meet person after person that have no passion at all for their firm.

Most importantly maybe, is how these firms have set new vision statements that seem more like medium term business goals, rather than that stretched idea we are willing to give everything to achieve. And these companies believe that they can compete over time with entrepreneurial organizations that are empowered by passion? I think not!

And these companies believe that they can compete over time with entrepreneurial organizations that are empowered by passion? I think not!


While I have, for years, hoped that the large universities would be nominated for Nobels Peace Prize, for sharing their educations freely, the question around “how” knowledge is passed on and not only shared becomes immanent. Can we use some form of reversed AI to accomplish that personalised experience we all thirst for?

An article that embraces almost too much complexity at once, but it is of such great importance was shared on LinkedIn, again put my thoughts around this subject. Thank you for sharing that article Fredrik Posse

My take on the subject is here expressed as a refletion on my thoughts, not maybe on the authors take on the subject. Nor shall Mr Posse be accused of sharing these thoughts in any way. He was just a very important sharer.

But as knowledge becomes obsolete more quickly, the most important thing will be learning to relearn, rather than learning how to do one thing very well

The author of an recent article in The Economist states “But as knowledge becomes obsolete more quickly, the most important thing will be learning to relearn, rather than learning how to do one thing very well.” I return to that quote by Robert A Heinlein “..Specialization is for insects.” given to me by Artur Leczycki and hereby ripped out of its context. Insects survive, by their numbers and they sacrifice themselves for these. However, we are individualists, therefore we need to personalize to an even higher extent. Personalization is also a first step towards exceptional experience. And experience is what conent used to be, “King”. We are completely runned by our lust for higher and higher (self) experience value.

..experience is what content used to be, “King”

“Character is a skill, not a trait, they say, and schemes that teach it are both lasting and cost-effective” the author continues in this June 25th article from The Economist. I fully agree, but what characteristicas are we developing?  More of the “me” or more of the “we”? More importantly do we seriously want a world that is fully homogenized?

To me the it is the very way we interact and interpret what we experience, that gets me curious. I hope this continues. And I believe AI could be one hell of an exciting tool for this.

Reversed AI that is.


Att innovera över hela rastret av verksamhetspåverkande områden är vårt huvudfokus. Att använda olika former och verktyg, som digitalisering och design thinking är legio. Att nå tillväxt och ökade resultat är oftast målsättningarna. Men vi tror att tillväxt (growth) bara är en av de utkomster vi skall sträva efter. Därför arbetar vi på Googol mycket för att innovera för att bygga styrka.

Relevans, ansvar och kundrelation, frågor som vi vet driver styrkan av våra varumärken. Ja, det är ju på sätt och vis vad varumärket faktiskt representerar. Så, när vi som affärsidkare inser att ansvarfrågan är direkt påverkande på vår top-line, då börjar vi fundera. Hur kan vi driva detta ytterligare och innovera kring detta?

Jag har på kort tid vid ett flertal tillfällen deltagit i samtal om resurseffektiva affärsmodeller, cirkulära affärsmodeller och om att helt enkelt driva hållbarhet som ett affärsvillkor.

Jag tycker att det är oerhört spännande att applicera frågeställningarna på ett synsätt av att allt kan innoveras: affärsmodellen och värdekedjan, processerna och kommunikationen etc. Men mest nyfiken är jag på hur vi kan påverka våra användare att konsumera mer balanserat. Systembolagsmodellen skulle jag vilja kalla den.

Köp inte mer. Köp bättre.

Köp inte mer, köp bättre och på ett bättre sätt. Så skulle mina ord skalla genom exempelvis livsmedelsbutikerna. Vi får se vad vad deltagarna från livsmedelsbranschen tycker om mitt och Johan Rockströms (Stockholm Resilience Center) olika budskap i det kommande seminariet i arrangemang avWWF.


No world is forever unchanging. Either you change it, or someone will do it for you. Managing your opportunities firstly is about making a decision to lead or adopt. Both strategies demand culture and control. Both strategies engage management’s curiosity and courage.

ShouldMustBusiness managers reach out to Googol, a leading advisor on business transformation and innovation, for an approach to the decision; Do we lead or adopt? What effects will this have? What should and must we transform (first)?

Any business is under high pressure from cost- and quality matters, as well as customer preferences, product demands, digitalization and large motions in business modeling. The best of breed even so. Matter of a fact, most businesses are at stake due to management’s inability to face the sense of urgency, to adapt to market change, to embrace what is offered from new technologies and to dare to pilot new models.

This we need to shield our clients from. To do this, we shall boldly admit where we are, bravely seek where we want to be and actively choose the route therewards*.

we shall boldly admit where we are, bravely seek where we want to be and actively choose the route therewards

*Yes, this word is made up in this text written for a client, which name has been exchanged for a more generic language


Det är inte bara livscykler som förändras och förnyas i allt snabbare takt, även format och metoder för att innovera introduceras och hävdas plats. Hur skall egentligen en organisation hantera dessa svängningar, parallellt med att de också skall hantera den existerande affären? Här kommer fem tips inför lyckade innovationssatsningar under året.

Undvik “the Innovation Void”, våga ta steget från idé till projekt.Innovation Portfolio Management är ett sätt att utifrån de affärsstrategiska riktningarna, resursallokera satsningarna, så att ni kan ta steget från idé till utvecklingsprojekt vidare mot värdeskapande lösning. Att selektera och prioritera blir än viktigare, eftersom det med tiden blir mer bråttom och det lämnas mindre marginal för de som hamnar på efterkälken. För att lära sig mer om detta kan man exempelvis läsa denna fina artikel om Portfolio Management och Paretos principer eller denna om resursallokering (del av artikelserie)

Vill man satsa på att öka sin innovationsförmåga, kan en roadmap ge god horisont och ett viktigt perspektiv på satsningarna. I princip alla våra klienter har relativt långt gången innovationsförmåga men de inser att den behöver skärpas ytterligare för att nå full effekt. Vårt Innovation Program består av ett antal moduler, fyllda med verktyg, metoder och därtill vår erfarenhet att backa upp dessa vid implementering. Modulerna applicerar vi på ett kundspecifikt sätt, så programmen blir skräddarsydda efter behov och taktiskt vägval. Har du ingen innovationsförmåga alls, är problemet på en annan bog, det finns sätt att komma runt detta, men då behöver man starta i en annan ände.

Fastna inte i endast produktutveckling, eller processraffinering. Sätt fokus på ett kombinativt arbetssätt på alla, 10 generellt beskrivna, områden och typer av innovation. Idag fungerar det sämre i konkurrensen att enkom innovera kring en faktor, som tex processmetodik, digitalisering, leveranssätt eller teknisk utveckling. Organisationerna behöver kombinera dessa med varandra och då nästan alltid med affärsmodellerandet som en utgångspunkt. Vårt fokus på 10 Types of Innovation som Doblin och Keeley kallar det, eller 10 Areas of Innovation som vi gillar ett benämna det, är extra roligt, för det involverar vårt entreprenöriella förhållningssätt, såväl som de korsdiciplinära kompetenser vi representerar.

Applicera agila och entreprenöriella förhållningssätt när ni skall bryta ny mark. Företag som nått viss mognad, kulturellt, marknadsmässigt eller strukturellt har svårt att driva fram vissa typer av innovationer. Här kan samverkan med andra avlasta, stödja och komplettera denna brist. Man kan finna lösningar utanför de egna väggarna, eller genomdrivandeförmågan, eller till och med nya kundgrupper, men det behövs nya arbetssätt för att realisera detta. Vi arbetar med att driva dessa typer av projekt, inom fyra kategorier av engagemang. Vi scoutar fram, utvecklar och lanserar de nya lösningarna, med våra klienters bästa för ögonen, som alltid. Vi hävdar att stora bolag har förmågan att innovera, betydligt mer effektivt och slagkraftigt än vad de gör idag, på detta sätt.

Apply. Implement. Deploy. Scale.

Skeppa innovationerna. Innovation handlar om värdeskapande. Inte bara finansiellt, utan på många olika sätt. Det betyder att vi måste få ut dem från lådorna, presentationerna, planerna och de stängda rummen. Att hitta sätt att få ut dem snabbt är viktigt. Pilotprojekt, prototyper och alla andra metoder i all ära, men det handlar om att prissätta, hitta timingen, finna rätt marknad och sedan skala marknaden stadigt. För att åstadkomma detta måste vi riva murarna internt såväl som bygga broar mellan varandra. Vi behöver hjälpas åt att hitta de kommersiella grunderna.


I am on my way back from visiting a company in Israel that had hard core innovation, as a core strategy. This is a tale of all dreams. Here is why.

WHY is not a strategy

During the last day I have had an interesting conversation with leaders of Innovation in Sweden, about the difference between purpose (vision) and strategy. Funny enough we all agreed. Strategy is, simply put, the actionable plan to reach the purpose, in its turn the answer to why we are doing it. Whatever it is.

The conversation took part while I was visiting a high-tech company in Israel, undergoing purposeful change. The company mother had had its challenges and a group of entrepreneurs had acquired this subsidiary and turned it around, as companies are turned around. Interesting enough this was not their purpose, this was their strategy. The purpose was in all means to reach a much higher altitude, aspiring to solve a true world challenge. This was their “why”. Innovation was their strategy.

Their core business was now healthy enough, but they were far from their target. They now aimed at disrupting, challenging and transforming more than one industry. They were ready to bet it all, on a “play to win” strategy.

A dream team

As we sat down for the opening presentation, the dream team to carry out the strategy was introduced to us. Over 100 years of experience in a rapidly developing field crystalized in front of me and the inno-venture team I was with. They knew it all, they were researchers, entrepreneurs, practitioners and leaders- all with their specialities.  Yet, interesting enough, they claimed they were not there to invent. They were there to innovate.

The whole team worked together on a plan to continuously develop the solution and albeit their experiences, they were to trust an open approach allowing their technologies to be developed anywhere and applied, implemented and deployed by them. Apply, implement and deploy – this is our mantra at Googol. I was amazed.

Apply, implement and deploy – this is our mantra at Googol

All types of innovation

I saw a team that, likely without having studied Keeley et als. 10 types of Innovation, naturally worked in just this way. New materials, new technologies, new business models etc would at all times affect and have effect their solution, so rather than betting on a given solution, they are betting on the solution being given over and over again. The core of the beauty, to me, today, was that they applied a process of development, rather than a technology. High tech company or not.

I am so looking forward to the continued journey of this very interesting venture. And who knows, I just might share their progress at a later stage.


Jag har sedan min start inom innovationssvängen hävdat att idéer är värdelösa. Rent matematiskt är snittvärdet på en idé nära noll och ju fler vi skapar utan genomförandet, desto lägre blir snittvärdet. Tänk inte utanför boxen. Där finns bara idéer. De är värdelösa.

Att skilja på idé och idé

Det florerar 10-70 idéer per person, dagligen, säger de vi frågar. 7 miljarder människor, och de hungriga har inte färre idéer än de mätta. Men hur många skapar beständigt värde? Nära noll av hela mängden. Så ser den förenklade beviskedjan ut.

Jan Gradvall skriver i sin krönika i Dagens Industri Weekend, den 6 november att IMG_2118“Personer som utger sig för att ha många bra idéer underskattar nästan alltid det som är det verkligt svåra: genomförandet.” Jag håller med, men tycker att hans analys skulle kunna dras längre och djupare i hans annars så skönt klingande ordsvador. Något som Rober Rowland Smith gör i sin föreläsning för RSA.

Där jag vill gå längre är att eftersom det utan idéer inte händer något alls nytt och omvälvande, behövs de. Men var? och när? Tydligt enligt min erfarenhet är att såväl som det idoga genomförandet, som Gradvall hänvisar till, krävs också ett sammanhang. Vi skiljer alltså då på idéer utanför boxen och idéer innanför boxen så att säga.

Behov och problem

Allt börjar med ett problem eller ett behov som vi av någon anledning stött på. Troligen är det en god portion nyfikenhet och öppenhet som lett oss hit. Även denna öppenhet återkommer Gradvall till i sin kommentar. Men vad händer sedan? Jo, vi applicerar vår kreativitet för att finna lösningar och systematik som vi kan förenkla behovet och problemet genom. Dessa lösningar och denna systematik kan sedan appliceras för att exemplevis hjälpa någon, eller förändra något. Med andra ord behövs ett sammanhang, eller ett context som vi gärna kallar det, för att idéerna skall hitta ett hem.

Fostra kreativiteten

Företag som kontinuerligt arbetar med att utvärdera sin omvärld och nyttja sitt sammanhang blir innovativa(-re), om de fostrar kreativiteten och idéerna. Fostra, smaka på det ordet. Inte nödvändigtvis släppa fritt. Fostra. Det innebär att vi ser efter, bygger vidare, stödjer, hjälper upp på fötter när det stjälper, och peppar. Vi måste också visa vägen. Tala om vad vi tror på, vad vi är beredda att satsa på, och under vilka förutsättningar. Precis som fina ungdomar fostras. Inte styrs. Fostras.

Fostra, smaka på det ordet. Inte nödvändigtvis släppa fritt. Fostra.

Skapa nya boxar

Vi uppmanas att tänka utanför boxen. Det är det sämsta ledarskapet anser jag. Vi borde skapa nya boxar och låta våra medarbetare tänka i dem. Modellera fram nya affärskoncept och upplägg, produkter och tjänster, baserat på olika sanningar som vi tror oss stå inför. Vi skall hämta inspiration från hur andra gjort i sina nischer, titta på andra bolag och organisationers sätt att arbeta. Vi kan exempelvis hämta inspiration från naturens lösningar och applicera den på våra egna frågor. Naturen har ju ändå haft många miljarder års erfarenhet att utveckla, fostra och lägga ner lösningar. Men vi kan också tänka om. Tänk OM, vi jobbade ihop med.., som.., för- eller åt. Hur skulle lösningarna se ut då?

Jag uppmanar ingen att sluta ha idéer. Tvärt om. Jag uppmanar er alla att ha fler idéer, men sortera snabbt fram de som är relevanta och sätt dem i ett context där de kan bli värdeskapande.

För tänk om vi har 7 miljarder värdeskapande individer, istället för all destruktivitet och allt slöseri.


Vi arbetar med att skapa och utveckla nya “s-kurvor”. En av de signifikanta utmaningarna är timingen hos våra klienter. Hur navigerar vi då fram ett mod i ledningen? Jo, med insikter. Mod skapat av insikter.

Beroende på var ett bolag befinner sig i sin egen livscykel, eller egentligen var de uppfattar sin position, finns olika mognadsgrad för behovet av såväl disruptiv innovation som mängden och takten av de kontinuerliga förbättringarna. Hur många sitter inte fast i gapet mellan “vi måste bara först..” och “vi måste absolut..”. Det absoluta brukar få stå i farstun och vänta på att alla andra saker skall bli klara först.

För att förstå vikten av att hålla rätt takt och sedan agera på den, behövs insikter. Insikter kan också skapa mod, det tycker vi att de skall göra. Nyfikenhet är givet, men mod?

Kan man evidensbasera kundernas behov, matcha dem mot de trender vi bedömer kommer att påverka vår marknad och därtill testa kontinuerligt lösningar med kunderna. Ja, då kan vi misslyckas billigt och snabbt och istället dra verksamheten mot att investera mer träffsäkert. Att säkerställa att vi har kontroll på misslyckandena och effekterna av dem, hjälper oss att våga ta steget, att göra satsningar. Det är alltså ett sätt att skapa mod.

Att misslyckas är ett måste. Det är en del av processen. Men att inte DG_risk-reward2misslyckas, är ett misslyckande i sig. Att misslyckas är egentligen ett sätt att satsa om och nytt, på det som är relevant och fungerar.

Att lyckas är en annan sak. Det är så att säga ännu viktigare. Framgång föds ur motgång. Därför behöver vi studera var våra kunder misslyckas med att känna tillfredsställelse, att anticipera var de kommer att misslyckas i framtiden- och att lösa detta. Gör vi det dessutom med kundernas medverkan ökar träffsäkerheten. Gör vi det med sådana som inte är kunder ännu, kan vi öka vår marknadspenetration. Lyckas vi mer än vi misslyckas- och vi kontrollerar kostnaden för misslyckandena, ja då har vi en fungerande ekvation.

Sedan kan vi mitigera risk genom samverkan med andra, exempelvis genom att adaptera lösningar som för oss är banbrytande, men för andra är vardagens salt. Då vet vi dessutom att vi har större chans att lyckas, eftersom metoden är beprövad. Så kan vi hoppa från en produkt- och livscykel, till nästa utan att nödvändigtvis behöva korsa risk-risk nivån, utan röra oss i framgångsnivåerna. Se bilden, som illustrerar detta.

Vi tycker att man kan kombinera olika delar av innovationsbredden, och på så sätt skapa högre träffsäkerhet, differentiering, lägre risk och ändå få stark differentiering. Detta, är jag helt passionerad för.